基于“中臺體系”的數(shù)智化招標管理模式創(chuàng)新與實踐
作者｜景曉路 劉 軍
單位｜中國石油集團長城鉆探工程有限公司
基于“中臺體系”的數(shù)智化招標管理模式，需要從公司全局角度進行系統(tǒng)架構(gòu)設計，聚合公共基礎服務，提高信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源配置效率，為業(yè)務前臺提供可重復使用的基礎服務能力，其核心是向前臺業(yè)務提供共享服務，快速與內(nèi)部管理系統(tǒng)完成對接并進行業(yè)務響應，提高業(yè)務人員的工作效率，把業(yè)務人員從簡單、繁瑣、重復的工作中抽離出來，更好、更專業(yè)地服務用戶，達到高效的勞動產(chǎn)出比。這是一種“大中臺、小前臺”的組織模式，也是對長城鉆探公司整個招標管理能力的集體提升。
近年來，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等前沿數(shù)智化技術(shù)的不斷發(fā)展，各大公司紛紛建立自己的中臺體系，但是中臺到底是什么、是為了解決什么問題才產(chǎn)生的、怎樣設計該體系才適合在招標機構(gòu)中進行應用，筆者在這幾年的招標管理模式實踐中，對此有了一定的探索。
一、中臺概念
（一）什么是中臺
所謂“中臺”，其實是為前臺而生的平臺，這里的前臺是指面向用戶的業(yè)務部門；中臺以聚合服務的方式幫助前臺快速匹配所需的能力與資源，使企業(yè)真正做到針對用戶需要變化的敏捷響應。中臺是用來服務前臺的，以此提高生產(chǎn)過程中的信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源配置效率，進而實現(xiàn)針對用戶需求變化的迅速應對。而對于招標機構(gòu)來說，前臺就是招標業(yè)務人員，中臺則是業(yè)務、人事、財務、綜合管理等服務業(yè)務的聚合體，原有的業(yè)務功能互相交互和耦合，形成一個個快速響應模塊來提高響應速度。招標機構(gòu)應用中臺體系的目的是為了向前臺業(yè)務提供共享服務，來提高招標項目的生產(chǎn)效率、降低招標業(yè)務的邊際成本；適合擴展企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務開發(fā)、靈活配置前端需求，降低業(yè)務試錯成本，從而更好地匹配市場需求。
(二）前臺與后臺的組織架構(gòu)
在常規(guī)的招標機構(gòu)中，往往僅設前臺與后臺的簡單組織架構(gòu)，業(yè)務員負責前端的業(yè)務處理；而人事、財務、綜合管理負責后端的業(yè)務處理，各個單元之間界限明顯，數(shù)據(jù)交換簡單，是一種煙囪式的垂直體系架構(gòu)的招標場景解決方案，所以每項業(yè)務和服務都需要從底層開始建立執(zhí)行，每個業(yè)務員其工作內(nèi)容按順序劃分，主要有接收方案、制作招標文件、澄清溝通、標書售賣、抽取評委、項目開標、項目評審、發(fā)放評審費、中標候選人公示、結(jié)果報審、發(fā)放中標通知書、退投標保證金、收取服務費、郵寄發(fā)票、匯總數(shù)據(jù)、檔案歸檔等業(yè)務模塊，財務、綜合部門配合業(yè)務部門進行后臺服務，這些程序需要逐一逐項執(zhí)行，項目執(zhí)行效率低下。而這種架構(gòu)，在公司業(yè)務擴大或發(fā)展到一定程度時就會遇到瓶頸，為了支撐越來越多的業(yè)務，只能不斷增加前臺和后臺人員，導致整個架構(gòu)規(guī)模越來越龐大，人員成本不斷增加，前、后臺的響應速率不一致導致響應失衡，業(yè)務管理難度越來越大。部門和部門之間的相同功能模塊反復建設，跨部門的模塊需要多次對接，增加管理成本，降低生產(chǎn)效率。
（三）前臺與中臺的組織架構(gòu)
招標機構(gòu)中的中臺，需要從公司全局角度進行系統(tǒng)架構(gòu)設計，聚合公共基礎服務，提高信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源配置效率，為業(yè)務前臺提供可重復使用的基礎服務能力。其核心是向前臺業(yè)務提供共享服務，快速與內(nèi)部管理系統(tǒng)完成對接并進行業(yè)務響應，提高業(yè)務人員的工作效率，把業(yè)務人員從簡單、繁瑣、重復的工作中抽離出來，更好、更專業(yè)地服務用戶，達到高效的勞動產(chǎn)出比，也讓各個模塊可以更好地進行內(nèi)部流程迭代，不斷提升自身的工作效率。這是一種“大中臺、小前臺”的組織模式，也是對公司整個招標管理能力的集體提升。
現(xiàn)行大部分招標機構(gòu)的業(yè)務人員在招標工作中，處理業(yè)務的時間和流程過長，大部分精力用于處理項目的常規(guī)問題，如投標人問題答疑、項目費用信息核對、發(fā)票郵寄、項目歸檔等工作。如果一個業(yè)務人員一周接收兩個項目，一個項目執(zhí)行全周期為40天，則一個周期內(nèi)平均會接收12個項目，那么業(yè)務人員需要每天同時處理12個招標業(yè)務的處于不同階段的相關(guān)瑣碎事物，使業(yè)務人員花費過多精力去處理細枝末節(jié)，難以集中精力專注于制作高質(zhì)量的招標文件和高標準的項目評審，降低了整體的業(yè)務效率。因此，從整體規(guī)劃來說，一些可聚合的業(yè)務完全可以交由中臺體系來進行，減少不必要的業(yè)務活動。如在招標業(yè)務中，投標人的電話咨詢是很頻繁的業(yè)務，而咨詢的業(yè)務中，90%都屬于常規(guī)普遍性問題的問詢，那么此部分業(yè)務完全可以獨立出一個綜合前臺，負責招標常規(guī)問題解答，具體涉及單個項目的特殊問題時，再由相關(guān)業(yè)務前臺進行回答。這樣既可以提升前臺服務水平，又可以為業(yè)務人員減輕壓力，將精力放在專業(yè)業(yè)務上。
（四）什么時候需要中臺體系
企業(yè)什么時候需要建設中臺體系？是個值得思考的問題。
一方面，要考慮各招標機構(gòu)所處的發(fā)展階段，如果招標機構(gòu)處于起始階段，就不適合立即建設中臺，首要任務是度過生存階段；如果招標機構(gòu)處于業(yè)務擴展階段，則可以考慮建設中臺，此時招標機構(gòu)招標項目的增長已超過人員的增長比例，管理效率提升已經(jīng)達到瓶頸，管理難度已然增大，擴展人員所帶來的效率提升已不明顯，迫切需要通過改變管理模式來提高招標機構(gòu)的生產(chǎn)效率，也需要擴展創(chuàng)新業(yè)務來適應市場，中臺體系就適合解決招標機構(gòu)的效率問題和創(chuàng)新業(yè)務的試錯問題。
另一方面，我們不能為了建立中臺而建立，需要結(jié)合招標機構(gòu)自身發(fā)展需要和基礎信息化建設情況來定，其基本條件需要企業(yè)領(lǐng)導層有足夠的重視程度，有明確的戰(zhàn)略目標，圍繞核心戰(zhàn)略規(guī)劃分步實施；企業(yè)需要有良好的信息化建設基礎，讓招標機構(gòu)豐富和分散的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行匯聚；業(yè)務量增長迅速，主要業(yè)務中有大量重復性業(yè)務功能可以聚合。因地制宜、循序漸進地進行中臺體系建設。
二、招標機構(gòu)的中臺體系設計
招標機構(gòu)的中臺體系設計，要求從全局進行業(yè)務劃分，將財務管理、綜合管理、數(shù)據(jù)管理納入整體業(yè)務體系，按照中臺體系業(yè)務需求，規(guī)范標準化各業(yè)務流程和業(yè)務模塊，將各業(yè)務拆分為多個業(yè)務模塊，各模塊實現(xiàn)高內(nèi)聚低耦合的準則，各模塊由不同的中臺進行協(xié)調(diào)聚合處理，模塊和模塊、中臺和中臺之間有明確的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)接口，以數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)接收和分發(fā)為紐帶，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫銜接，確保業(yè)務數(shù)據(jù)快速流轉(zhuǎn)，達到業(yè)務快速響應和反饋。按照招標機構(gòu)的業(yè)務特點，中臺體系由前臺、業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺和財務中臺組成。主要中臺和模塊功能劃分如下。
